terça-feira, 30 de junho de 2009

PETI - Planejamento Estratégico de TI

O planejamento estratégico empresarial (PEE) é uma máxima já em voga há pelo menos vinte anos. A idéia de planejar estratégicamente as ações observando o ambiente externo e o ambiente interno e avaliando os pontos fortes e fracos continua em evidência. O produto final do planejamento são as estratégias e o plano formal de execução das atividades definidas no planejamento que darão suporte as estratégias. Este plano quando executado deve estar de acordo com o orçamento previsto e com os objetivos traçados anteriormente.
O que mudou no planejamento estratégico nestes últimos anos foi o horizonte de tempo para a realização deste planejamento considerando que o ambiente empresarial é muito mais dinâmico hoje do que há vinte anos atrás. As fases de planejamento e execução por sua vez acontecem quase concorrentemente e desvios de uma situação planejada são rapidamente reavaliados e adaptados. O horizonte do planejamento estratégico hoje é em média de três anos.
O Planejamento Estratégico de TI (PETI) objetiva garantir que as metas e objetivos da TI estejam totalmente vinculados aos objetivos do negócio e as metas da organização. Ou seja, o planejamento estratégico da TI deve estar alinhado com o planejamento estratégico da organização. O PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente os sistemas de informação e a infra-estrutura de TI necessários para o atendimento das decisões, ações e respectivos processos da organização.
Apesar de tratar os recursos de TI, o PETI é diferente do antigo Plano Diretor de Informática (PDI) que focava seus esforços na utilização dos recursos tecnológicos em si e não nos aspectos empresarias e do alinhamento entre o negócio e a TI .
Sabe-se que os aumentos dos investimentos em TI, justificados pelo aumento da importância da Tecnologia da Informação para as organizações e a maior dependência dos recursos de informação, não foram acompanhados pelo aumento na mesma proporção da produtividade. Este fenômeno deu origem ao chamado Paradoxo da
Produtividade, termo que traduz a dificuldade de provar que investimentos em TI aumentam diretamente a produtividade. Henderson e Venkatraman [1] reforçavam já em 1999 que uma das principais causas deste fenômeno é a falta de alinhamento entre o negócio e a TI.
O modelo proposto por Henderson e Venkatraman possui quatro domínios (estratégia do negócio, estratégia de TI, Infra-estrutura e Processos de Negócio; Infra-estrutura e Processo de TI) que são analisados sob o ponto de vista da integração funcional e sob o ponto de vista da adequação estratégica. Este modelo sugere uma relação de duas mãos entre Negócio e TI e é mostrado abaixo de maneira simplificada. O modelo aposta na integração recíproca e dinâmica e que os processos de planejamento podem correr em paralelo ou suportar um ao outro em determinados momentos. Os aspectos chaves do alinhamento são a adequação estratégica e a integração funcional.
No modelo de Henderson e Venkatraman existem três entidades que definem como o alinhamento deve ser realizado. A âncora é quem viabiliza a transformação dos outros domínios. O pivô é a área problema fonte de desalinhamento e o Impacto é a área que será afetada. (âncora-pivô-impacto)
As quatro perspectivas possíveis são mostradas abaixo :
(1) Execução da Estratégia
(2) Potencial de Tecnologia
(3) Potencial Competitivo
(4) Nível de Serviço
Luchen [2] sugere uma metodologia para o PETI composta de cinco fases:
  • Entender a estratégia do negócio;
  • Identificar a visão da TI
  • Definir objetivos estratégicos e iniciativas de TI
  • Analisar e priorizar os projetos dentro do portfólio de iniciativas de TI
  • Preparar o PETI
Segundo ele para cada objetivo estratégico deve haver uma iniciativa de projeto priorizada no portfólio de projetos de TI segundo critérios de necessidade, custo, tempo, risco e tamanho.
Diversas outras metodologias surgiram para ajudar a conceber e implantar o PETI destacando-se principalmente as duas metodologias abaixo:
  • BSP (Business Systems Planning) – Foi concebida pela IBM explora o planejamento dos sistemas de informação e suas relações com o negócio.
  • CSF (Critical Sucess Factors ) – Procura identificar as necessidades de sistemas de informação a partir das necessidades identificadas pelos gerentes e alta administração.
O PETI é tratado pelo COBIT como um dos trinta e quatro processos fundamentais (PO1). O PO1 possui três objetivos:
  • Fazer com que executivos e executivos de TI atuem juntos para garantir que a estratégia de TI suporta estratégia do negócio;
  • Todos devem conhecer as capacidades de TI da organização;
  • Prover um esquema de priorização para que os objetivos do negócio determinem as prioridades de TI.

Referências:
[1] HENDERSON, J.C.; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging Information Technology For Transforming Organizations. IBM Systems Journal. 1993.
[2] LUTCHEN, Mark. Managing IT as a business: A survival guide for CEOS, Wiley, 2003.

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